大润发自1995年在大陆创建以来，发展迅速，在全国连锁行业中经济效益名列前茅，成为中国大陆零售界的“隐形冠军”。

      大润发是靠什么在外商零售“巨头”的包围中赖以生存取得突围呢？大润发高层向CBA记者揭开了其成为销售冠军的三大独家法宝。

不“压榨”供应商  搞好零供关系

一直以来，在有零供关系的体系内，因为零售商占据着终端优势，从而对供应商采取压价及拖欠贷款的方式进行经营，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。零供关系紧张、矛盾突出成为业界的显著问题。

大润发则反其道而行之。他们尽量以最快速度给供应商货款，甚至在特别的时间点进行提前结款，比如“十一”长假，一般同业者都是节后给款，而大润发考虑到供应商过节的需要，基本提前一周就结款了。大润发这样替供应商和消费者考虑，是真正回归了商业本质，他们看似让了很多利，却因为改善了合作关系反而获利更多。这是很多零售商做不到的。

用工厂理念管理卖场  精细化标准化企业

大润发创办时，大多人都不是零售业出身，而是工业产业的从业人员，在实战中学会打拼的大润发高层几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他拥有众多零售背景人才的同业者完全不同的一点。

“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，那么我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化标准化企业。”上述人士指出，大润发之所以只做卖场业态，而不像很多同业者那样经营卖场、标准超市、便利店等多种业态，也是考虑到标准化经营，便于统一培训管理。
　　工业精细化运作让大润发众多高层几乎365天亲力亲为巡店、考察。大润发大陆执行长黄明端甚至会为了一个促销展区亲自策划布置。其他同业高层很难做到

给员工归属感  入职6个月即可持股
　　“员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。”大润发高层告诉CBN记者。与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股。所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10％左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9％，大润发的目标是未来将该数字提升到16％左右。
　　同时，为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥，大润发特别设立了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。（全球华人中小企业协会编辑）